回成都公司总部大楼的路上，二位公司领导坐在汽车里，突然向我发问：“成钢二期工程的现场，管甲供材料的有几个人？”
我实事求是地回答：“最少的时候三个人，最多的时候是五个人。”
公司领导又问：“非得要那么多人吗？真有那个必要吗？”
我当时回答：“过去材料处管材料的，分工很细，管钢材的就只管钢材，管水泥的就专门管水泥，每个人的业务都是单打一。所以，只要是材料处的人员一到现场，管材料的人肯定就是一大帮。原来的体制就是那个样子的。旧的管理模式就是那样子。谁也改不掉了。在机关里做事情，不都是单打一的嘛。这一回成立工程项目部，我个人看法，这个项目部的成员不可能多，所以原来的管理体制和方式必须都要改变。这关键是要看：这件事情是要咋个管，管到什么程度，交给谁来管，由谁来做这件事情。如果项目部把人选对了，只要一个人也能把这件事情办得好，但是他一定很辛苦，这个工作量是相当大的。这样的好处，当然是管理可以高度集中，可以把问题集中解决，缩短了决策的环节。”
公司领导继续问：“谁有这样的本事？”
我马上回答：“有一个人能做到这一点。他是我过去从小一起长大的小伙伴，现在五冶材料处工作，在五冶基地建设工程中，我曾经和他打过交道，他的工作能力我是知道的。”
这一下领导发话了：“这个项目部里，与成钢厂打交道管甲供材料的人就是他了。”
不久以后，我就和我的这位小伙伴就在成钢相逢了，我们在五冶成钢工程项目部一起共事，成为真正的同事了。
在回总公司机关的车上，总公司的领导说：“石头，你是不是写了一篇关于成钢指挥部的几点设想。”
我回答道：“是写过的。在五冶科技的杂志上发表过。”
总公司的那位领导说：“我就是在五冶科技的杂志上，看到了你写的那篇文章，今天才有意识地找到你，要你给我们带路，就是想找机会和你聊聊。那篇文章里充满着激情，把你上次在指挥部里看到的问题，从问题产生的理论基础，滋生问题的根源，产生问题的土壤条件都分析得很到位、还有对现场那些无穷无尽的扯皮、以及自己无力解决的各种无奈的怨气和愤怒，以及对于将来的希望，都通过你手里的那支笔和十几页稿签纸，全部倾泻在那篇文章里。看来你也有你自己的想法，以后找机会再说吧。”
经过一段时间准备，在1993年9月底五冶成钢工程项目部全体工作人员正式进入成钢现场，进入角色开始工作了。
请看下一节《进入施工现场开展工作》.
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