我们有没有未来，未来光景如何，主要指望业务和采购的计算；现在部分之重心：生管算的是一般现在时，现场算的是现在进行时，物管算的是现在完成进行时，成品算的是现在完成时…
谋算时间，会改变时间的观念，通过一个个时间键的准时启动，打通一个个时间节点，来强力地确保交期。
九）.效率变一点：
目前的算法已经失去意义，照上一点的说法，要将我们谋算的重心由数量转为时间，也许可以用时间有效利用率的核算来替代效率。（1）时间有效利用率=（内部时间/出勤时间）%，依照丰田之时间划分方法，机台在产出状态下的运转时间是内部时间，其余为外部时间。通过时间有效利用率的核实，来促使各单位外部时间得以不断地压缩。
（2）力大千斤，不能自称，万钧之力，不能自举。由第三方核算真实性和可信度更高，建议将这种日常核算转给事务局，事务局也能经过亲自核算，深入实际，才能真正发现问题。
（3）算法若改变，相应的管理变更要及时跟进。
十）.算法变一点：
先问问：集团的营运，是如何从数量优势走向价格优势的，这一重大转变有多大的得失算过吗？如何从我们的优势中取得利益最大化？我们的关帐日期变过几次了，有没有算过到底哪一天才是最佳日子？物管的周转存量，如何从40%降低到6.5%又上升到现在的超过40%的，中间丢失了什么算过吗？
再有，车间的降温设施，加上设备/安装/电费/舒适度/空间利用等，现在之措施与改变为中央空调谁更合算些？
再问一问：前些年的铝料减重活动我们花了不小的代价，算过得失吗？我很怀疑减重不到半年，就将减掉的铝料从成本中扣除，而新一轮的报价就会在已经减去了的成本上加上比率去报，这就将我们减重的成果抵消了……
这些都是可以去计算的。
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