再就是平均人数，经营会议中就有多项数据要用到。如果有了强制实行的标准算法，存料总金额中也能杜绝被除以2的月份很多次出现。
3）.比较方法的改变，两两比较太片面，能说明什么？最少也要三个点来比，因为两点只能看到一条线的走势，要最少三点才能反映出一个面上的状况。如经营会议资料，三年相比，不仅更全面，还便于总结历史。
4）.依据计算所得，及时跟进运作的策略，即跟着变。
算计就是为了不失策，没有运作的跟进，所有的算计都是一场空。
如托外厂商扬捷，我们已成了他的买方皇帝了，应该是我方说了算的时机，可实情是我们还被对方限制得死死的，T182之烤漆交期总是一延再延，这就是我们自己没当皇帝的自觉，该有的话语权没跟进的典型实例！
真正令我非常惋惜的是铝料减重这系列改善，无人去深入计较其中的得失。如果做一个细致的策划方案，将减重后之各品目与主要同行间，就重量/功能/外观/产能/交期/服务/等方面进行比较分析。
找出我方产品独有的优势所在，大做文章，最少要让它成为我司行销战略的一处要塞，有此契机为什么不将久裕自己推上同行攻不上来的高地，有了制高点不就能远交近攻指挥如意了吗？
5）.我读过蓝契斯特法则，一种商品安全的市场占有率是41.7%，它的上限是73.88%，下限是26.12%，二者之比是2.83，接近3倍…譬如我们的碟刹，当我们算出其市场占有率屈居于第二位时，我们当然要采用“开发力”的战略，以创新来争取市场。
但当我们核算的结果发现已达到了第一的市场占有率后，我们有否及时转变，改变战略？转变为“情报力”为主，从不同的渠道获得市场竞争者的动态，做到耳聪目明，消息灵通，而将开发策略改变为“慢人一步”的省力方式。当我们的市场地位已变后，战略的跟进滞后多久？这道题不难，只差去不去算。
6）.预算未来：要从陈旧的微利思想中挣脱出来，勇气强一些，大胆地计算我们产品的价值，特别是一些有专利价值的产品，售价是成本的十倍也不为过。别怕报价过高，谨小慎微地报价，对方会认为你底气不足；
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